Programa de salud mental en la empresa: qué debe tener para que tu equipo sí lo use
Hay un dato del último reporte de salud mental de AXA que debería incomodar a cualquiera que haya montado un beneficio de bienestar y visto cómo nadie lo usa. Ese estudio, hecho con Ipsos entre 19.000 personas de 18 países a principios de 2026, encontró que el 84% de los trabajadores participaría en programas de apoyo a la salud mental si su empleador los ofreciera. Entre los más jóvenes, de 18 a 24 años, la cifra sube al 88%.
Ochenta y cuatro por ciento. Es una disposición altísima. Y sin embargo, la escena que se repite en tantas empresas es la contraria: se contrata una línea de apoyo psicológico, se anuncia por correo, y seis meses después el reporte de uso muestra tres consultas. La conclusión fácil es que a la gente no le interesa. El dato de AXA dice que esa conclusión está equivocada.
La disposición existe. Lo que suele fallar es el diseño del programa. Y como ahora hay una norma colombiana que vuelve esto una obligación y no un gesto de buena voluntad, vale la pena entender qué separa un programa que se usa de uno que se archiva.
Por qué la disposición no se traduce en uso
Si el 84% participaría pero casi nadie lo hace, el problema está en el trayecto entre la intención y la acción. Y ese trayecto casi siempre se rompe en el mismo punto: el canal.
El mismo estudio de AXA encontró que buena parte de las personas no hablaría de su salud mental en el trabajo. Cuando el único camino para acceder al apoyo pasa por decirle a tu jefe que no estás bien, o por escribirle a la misma área de recursos humanos que maneja tu evaluación de desempeño, la disposición se apaga en la puerta. No porque la persona no quiera ayuda, sino porque el costo social de pedirla por ese canal es demasiado alto.
Ahí está la trampa de muchos programas. Técnicamente el beneficio existe. Pero el acceso está diseñado de una forma que obliga a la persona a exponerse justo ante quienes menos quiere exponerse. El resultado es un beneficio que se ve bien en la presentación de clima laboral y que nadie toca.
Un programa que se usa resuelve esto antes que cualquier otra cosa: separa el canal de ayuda de la línea de mando. La persona tiene que poder acceder sin pasar por su jefe y sin sentir que su solicitud queda registrada en algún lugar que afecte su vida laboral.
Qué te exige hoy la norma colombiana
Hasta hace poco, montar un programa de salud mental era una decisión voluntaria de empresas con cierta sensibilidad. Eso cambió.
El Decreto 728 de 2025 adicionó un nuevo capítulo al Decreto 1072 de 2015 e integró la promoción de la salud mental y la prevención del consumo de sustancias psicoactivas como componentes del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Su alcance es universal: aplica a empleadores públicos y privados sin distinción de tamaño. Una empresa de 30 personas está tan obligada como una de 3.000.
Lo relevante para el diseño del programa es que la norma no se conforma con actividades sueltas. Exige usar los resultados de la evaluación de factores de riesgo psicosocial, la batería, como insumo para definir acciones de intervención concretas, con planes documentados, metas, responsables e indicadores verificables. Es decir, pasa de medir el riesgo a gestionarlo activamente, con acciones auditables.
Esto se apoya en un marco más amplio. La Ley 1616 de 2013, actualizada por la Ley 2460 de 2025, garantiza el derecho a la salud mental e incluye la obligación de promover la salud mental en entornos laborales. Y la Resolución 2764 de 2022 ya obligaba a intervenir, no solo a medir, los factores psicosociales.
El mensaje combinado de estas normas es claro: un programa de salud mental dejó de ser un diferenciador amable y pasó a ser un requisito con capacidad de generar sanciones si se ignora. Pero cumplir en el papel y lograr que el equipo lo use siguen siendo dos cosas distintas, y la segunda es la que realmente protege a la empresa y a su gente.
Los componentes que no pueden faltar
Un programa que funciona, más allá de cumplir la norma, suele tener cuatro cosas.
Un canal de acceso confidencial y externo a la línea de mando. Ya lo dijimos, pero es el primero por una razón: sin esto, todo lo demás se cae. La persona debe poder buscar ayuda sin que su jefe se entere y sin que quede registrado en su hoja de vida.
Atención real, no solo un número de teléfono. Muchos programas se quedan en una línea de crisis que deriva a otro lado. Un programa serio conecta con atención psicológica efectiva, con profesionales, citas y seguimiento, no con una grabación que entrega otro número.
Continuidad, no eventos aislados. La salud mental no se atiende con una jornada anual. Requiere presencia sostenida, seguimiento de los casos que aparecen y acompañamiento en el tiempo. Un taller en octubre no es un programa, es un evento.
Intervención sobre las condiciones, no solo sobre las personas. Si la batería mostró que la carga de trabajo o el liderazgo están generando desgaste, ofrecer terapia sin tocar esas condiciones es tratar el síntoma. La norma misma distingue entre intervenir el factor de riesgo y darle herramientas al individuo, y pide ambas. Un programa que solo hace lo segundo deja intacta la causa.
Lo que no funciona
Vale la pena nombrar los formatos que se repiten y no mueven nada, porque probablemente reconozcas alguno.
La charla anual de octubre. Una conferencia motivacional sobre manejo del estrés, con buena asistencia porque es en horario laboral, cero efecto en noviembre. Cumple una casilla, no cambia una condición.
La línea que nadie marca. Un número de apoyo psicológico impreso en una cartelera o en el pie de un correo, sin que nadie explique cómo funciona, qué tan confidencial es ni qué pasa cuando llamas. La gente no usa lo que no entiende, y menos para algo tan sensible.
El beneficio que pasa por el jefe. Cualquier esquema donde para acceder al apoyo haya que pedirle permiso o avisarle al superior directo. Ya vimos por qué se apaga ahí.
El diagnóstico sin plan. Aplicar la batería, guardar el informe y considerar cumplida la tarea. Además de no servirle a nadie, hoy incumple la norma.
El patrón común de todos estos es que priorizan poder mostrar que “se hizo algo” por encima de que ese algo efectivamente se use. Y esa inversión de prioridades es justo la que produce el beneficio fantasma.
Por dónde empezar si son pocas personas
Para una empresa pequeña, todo esto puede sonar a estructura de multinacional. No lo es, y de hecho los equipos pequeños tienen una ventaja: la cercanía hace que un programa bien diseñado se sienta y se use más rápido.
Un punto de partida razonable tiene tres pasos. Primero, saber dónde estás parado: si ya aplicaste la batería, el informe te dice qué condiciones están pesando; si no, ese es el primer movimiento y además es obligatorio. Segundo, asegurar un canal de atención confidencial y externo antes de anunciar nada, porque la confianza se gana o se pierde en el primer contacto. Tercero, comunicarlo de forma que la gente entienda exactamente cómo acceder, con qué reserva y qué esperar, en lugar de un correo genérico que se pierde.
Lo que conviene evitar desde el inicio es la tentación de empezar por la actividad visible, la charla o el taller, porque es lo más fácil de organizar. Empezar por ahí es empezar por el final.
El reto real, sobre todo en equipos pequeños, no es diseñar el programa una vez sino sostenerlo. La persona de talento humano que lo monta también lleva nómina, contratación y todo lo demás, y el seguimiento de los casos es lo primero que se cae cuando llega el mes ocupado.
Ahí es donde Katia acompaña: un equipo de salud que entra a tu empresa, con atención psicológica y con Kai, la guía que coordina el cuidado de cada persona sin que tenga que pasar por su jefe ni por recursos humanos. El canal confidencial y la continuidad, que son justo las dos cosas que hacen que un programa se use.
